Система развития персонала в ООО «Адидас»

Добавлено: 25.06.2015

 

    Adidas Group - немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Компания ООО «Адидас» - лидер рынка спортивных товаров в России.   «Невозможное возможно» - рекламный лозунг компании, который она приняла в 2003 году, главная ее цель – наполнить жизнь духом, который объединяет всех спортсменов во всем мире, улучшить свои показатели в спорте, найти новые пути к достижению целей, преодолеть все препятствия.

   18 августа 1849 года был зарегистрирован товарный знак компании Adidas – три полоски, символизирующие стремление к успеху.

    Офис компании состоит из 13 отделов, каждый из которых возглавляет директор. Главой компании является генеральный директор – Мартин Шенкланд. Генеральному директору компании непосредственно подчиняются директора отделов.

    Отдел маркетинга – занимается продвижением брендов Adidas Group, налаживанием эффективной связи с покупателями, ведет тесное сотрудничество с наиболее влиятельными спортивными командами и спортсменами. Реклама, PR, технологии спортивного и розничного маркетинга – это инструменты специалистов отдела для достижения цели. Работе отдела помогают штаб-квартиры в Германии (Adidas) и США (Reebok).

   Отдел закупок – занимается подбором ассортимента для всех стран СНГ, а также закупкой продукции для собственной розничной сети. В задачи отдела входит: анализ трендов и походы по магазинам с целью изучения рынка; сегментация ассортимента по различным каналам реализации; анализ «свежих» данных продаж магазина; быстрое принятие решений; закупка товара; ценообразование; презентация ассортимента дилерам.

     Коммерческий отдел – первый закон успешной компании – нужно развиваться быстрее, чем растет рынок. Это очень хорошо знают в отделе развития бизнеса, основная задача которого – поиск удачно расположенных мест для новых магазинов.

    Отдел дизайна и строительства – специалисты отдела являются профессионалами в области архитектуры, торговли, строительства и реализации проектов, поставок торгового оборудования, технического обслуживания. И всех объединяет общая цель: проектирование, строительство и обслуживание «идеального» магазина.

   Финансовый отдел - работает по нескольким направлениям, оказывая поддержку быстро развивающемуся бизнесу компании. Отдел объединяем в себе функции планирования и бюджетирования, контроля затрат, налогового и бухгалтерского учета, составления отчетности по МСФО и управленческой отчетности, кредитного контроля, казначейства, внутреннего аудита и управления рисками. Сейчас в нем работают более 90 молодых и энергичных сотрудников, отвечающих за постановку финансовых целей для каждого отдела и обращающих внимание на текущие и потенциальные проблемы и риски.

   Юридический отдел – специалисты отдела профессионально и эффективно консультируют все отделы компании. Они решают вопросы оформления сделок с недвижимостью и других договоров, ведут судебные процессы по гражданским и административным делам, контролируют соблюдение корпоративного и антимонопольного законодательства, занимаются вопросами защиты интеллектуальной собственности и трудовых отношений.

  Отдел контроллинга – этот отдел компании следит, чтобы каждое подразделение компании максимально эффективно тратило свои ресурсы. Главная задача – в том, чтобы оптимальное количество усилий было направлено на достижение наилучшего результата. Специалисты отдела контроллинга анализируют тенденции в экономике, строят прогнозы продаж и расходов, ставят цели по прибыльности и эффективности - всё для того, чтобы реализовать максимум возможностей нашей компании.

   Отдел логистики – занимается доставкой товара в нужное время и в нужное место. Специалисты отдела разрабатывают новые решения, чтобы максимально оптимизировать процесс доставки продукции. Отдел использует самые современные компьютерные технологии. Его деятельность связана с работой склада, товарооборотом, сертифицированием, импортом, экспортом, закупкой и распределением продукции по магазинам.    

  Отдел информационных технологий – целью работы этого отдела является обеспечение бесперебойной работы всех систем компании, в том числе правильная установка необходимых программ.

      Отдел электронной коммерции – главная задача сделать так, чтобы процесс совершения покупки в Интернете стал, как можно проще и удобнее. Специалисты отдела предоставляют максимум актуальной информации о нашей продукции. И верят, что будущее за электронной коммерцией.

     Отдел по персоналу – отвечает за все этапы работы с персоналом, начиная с привлечения и отбора, заканчивая наймом и развитием сотрудников. С одной стороны, задача отдела стоит в подборе для каждого кандидата максимально подходящей должности, которая бы полностью раскрывала его потенциал. С другой – поиск на каждую позицию идеально соответствующего сотрудника. Отдел проводит ознакомительные семинары и тренинги, программы индивидуального роста и развития, занятия по оптимизации условий труда.

     Отдел по развитию бизнеса – занимается, как внедрением современных информационных систем, так и изменением целых процессов. Специалисты отдела бизнес развития достигают помогают компании достигать высоких результатов с помощью стратегических проектов – как глобальных по всему миру, так и локальных со спецификой нашей страны.        

   Отдел розничной торговли – специалисты этого отдела стремятся к тому, чтобы покупатели воспринимали нас и как лучшую торговую сеть, поэтому предлагают хорошую возможность профессионального роста в сфере продаж. Ниже в таблице 1.1 и на рис. 1.1 представлена общая численность и структура персонала ООО «Адидас», а также его динамика в период с 2012 года по 2014.

Таблица 1.1

Численность и структура персонала ООО «Адидас», 2012-2014 гг.

111.jpg

111.jpg

Рис. 1.1 - Динамика численности и структуры персонала ООО «Адидас», 2012-2014 гг.

    Анализ основных экономических показателей деятельности  будем проводить на основе результатов деятельности розничного магазина Adidas Performance в торговом центре «Золотой вавилон». Показатели эффективности деятельности магазина, приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика финансовых показателей розничного магазина Adidas Performance, 2012-2014 гг.

111.jpg

     Подведем итог результатов деятельности за 2014 год. По данным таблицы видно, что план продаж в 2014 году стал ниже по отношению к 2013 году, но фактические продажи выросли на 1,3%. Уменьшились товарные потери на 62%, однако увеличилось количество брака на 40%. Уменьшилась чистая и стандартная маржа на 16% и 12% соответственно. Затраты в 2014 году стали больше, чем в 2013 году, в связи с возросшей арендой – 17%, так же были изменения в мотивационной схеме, поднялся уровень заработной платы, соответственно увеличились затраты на персонал – 3%. Серьезно увеличились прочие расходы на 30% по отношению к 2013 году. Операционный результат ушел в минус 50%, в связи с тем, затраты увеличились, а продажи значительно снизились, в связи с недавним падением рубля. Ключевые показатели эффективности приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Основные операционные показатели магазина Adidas Performance, 2013-2014 гг.

111.jpg

    По данным таблицы видно, что количество посетителей в 2014 году по отношению к 2013 году увеличилось на 6%. Конвертация (посетители/чеки) уменьшилась на 17%, на это есть несколько причин: 1. сотрудники работают неэффективно, 2. нехватка персонала, 3. расписание составлено без учета «горок посетителей». Так же уменьшилось количество чеков и количество, проданных вещей по отношению к прошлому году. В 2014 году средний чек в штуках вырос на 6% по отношению к 2013 году, то есть в чеке пробито более одной вещи, а соответственно вырос и средний чек в рублях.

    Операционные показатели по-другому – ключевые показатели эффективности (KPI) (таблица 1.4). По ним можно оценить, как результаты отдельного сотрудника, так и магазина в целом. Начинать анализ рекомендуется с данных по всему магазину в целом.  Далее уже следует обратить внимание на каждый показатель сотрудника и сравнить с этим показателем магазина. На основе этого сравнения делается вывод о том, кто из продавцов тянет магазин вниз, а кто, наоборот, помогает магазину достигать лучших результатов1

Таблица 1.4

Отчет SA Report

111.jpg

    Развитию и продвижению сотрудников в компании уделяют особое внимание. Главный принцип развития в компании ООО «Адидас» - дать каждому человек возможность максимально проявить свои способности.

  Стратегия управления людьми в рознице называется «Shine». Она содержит все ключевые направления развития персонала. Данная стратегия, ее направления представлены на рис 1.2.

111.jpg

Рис. 1.2 - Стратегия управления людьми в рознице - «Shine»

Инструмент (орудие) – это предмет или алгоритм, используемый для воздействия на объект, для достижения полезного эффекта. Каждое направление содержит свои инструменты воздействия, которые помогают работать с персоналом, их описание представлено в таблице 1.52

Таблица 1.5

Ключевые направления стратегии «Shine»

111.jpg

    Методы обучения и развития в компании разрабатывает Отдел по персоналу. Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из цели развития соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, привязаны к стратегии компании.

    Существует несколько основных групп методов, которые организация использует для обучения сотрудников:

    1. Методы активного обучения – проведение тренингов, мастерских, ассесментов с групповыми обсуждениями и разбором практических ситуаций, проведение деловых и ролевых игр, использование программного обучения, центры оценки;

   2. Методы профессионального обучения – обучение проходит на рабочем месте, так и вне его, наставничество, ротация, стажировки, Fast Track (быстрый путь);

     3. Методы дистанционного обучения – использование Интернет-технологий в обучении персонала - в 2010 году специалистами был разработал корпоративный учебный портал3

   Отдел по персоналу разработал различные тренинги для торгового персонала магазинов ООО «Адидас». Эти тренинги направлены на изучение техники продаж, развивают коммуникабельность и уверенность в себе. Тренинги проводят лучшие менеджеры отдела. Тренинги проводятся как в офисе компании, так имеют и выездной характер, не так часто, но несколько раз в месяц менеджеры отдела по персоналу посещают магазины Москвы. Каждый сотрудник магазина имеет возможность бесплатно посещать эти тренинги, чтобы улучшить навыки продаж в своей работе, ведь искусство продаж - это навык номер один, который необходимо освоить и уметь воплощать на практике для того, чтобы добиться успеха. Тренинги предлагают концепции успешных действий на каждом этапе делового общения продавца с покупателем, начиная с подготовки к первой встрече с клиентом и до момента заключения сделки. В тренинге удачно соединены простота изложения и профессиональный подход, теоретические основы. Участники получают возможность понять, как работает эффективная техника продаж, и освоить на практике методы активных продаж. Полученные знания и умения позволят устанавливать и поддерживать продуктивные и продолжительные отношения с покупателями. А ещё с помощью ролевых игр закрепляются полученные знания, и участники получают мощный мотив на использование их в своей повседневной деятельности.

    Тренинг учит сотрудника:

    ·  Устанавливать контакт со всеми участниками продажи;

    ·  Выявлять потребности и мотивы клиентов;

    ·  Профессионально задавать вопросы;

    ·  Слушать, чтобы услышать более того, что говорит клиент;

    ·  Эффективно проводит презентацию своего товара и предложения;

    ·  Отвечать на возражения;

    ·  Эффективно вести переговоры о цене;

    ·  Устанавливать долгосрочные взаимоотношения;

    ·  Предотвращать конфликты.

      Проведя письменный опрос, сотрудников разных должностей и из разных магазинов Москвы, с целью выявления эффективности используемых в компании методов развития персонала. Результаты опроса сотрудников приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Результаты опроса по оценке эффективности методов развития персонала

111.jpg

    По данным таблицы можно сделать вывод, что вводную систему обучения Fast Track сотрудники считают отличным теоретическим материалом, но сетуют на то, что в ней не хватает практических заданий и хотят обновлений. Fast Track направлен на максимально быструю адаптацию нового сотрудника. Для эффективного обучения есть важные правила: обучение проводит только Директор/Зам.директора/Администратор торгового зала; качество обучения зависит от подготовки тренера.

    Тренинги в офисе компании, опрошенные посещают только по необходимости, когда они являются обязательными, предпочитая, чтобы менеджер по персоналу сам посещал конкретный магазин и проводил тренинг вместе с деловыми и ролевыми играми. Гораздо более охотнее сотрудники посещают корпоративный портал обучения и развития, утверждая, что на сайте есть все необходимые материалы для обучения, им нравится принимать участие в еженедельных опросах, они активно общаются на форумах, обсуждая последние новости компании, участвуют в дискуссиях.

   В итоге наибольшей популярностью у сотрудников компании пользуется метод электронного обучения или e-learning. Но наиболее эффективным для себя все-таки считают тренинги с менеджерами по персоналу, когда они проводятся в магазине, в котором они работают. Для них это и привычная атмосфера, в которой они чувствуют себя увереннее и удобство времени и места посещения.

    В этой связи наиболее эффективным методом обучения и развития признается выездной тренинг с менеджером по персоналу. Наверное, все-таки не совсем достаточно пройти тест или изучить какой-либо электронный курс на корпоративном портале, а закрепить позитивный результат на практике. Обучение и развитие важно не само по себе, а в контексте тех преимуществ, которые оно дает бизнесу. Любой полученный навык должен быть отработан и закреплен на практике. Иначе все обучение будет впустую. Поэтому мониторинг результатов после тренинга, планы применения новых знаний на практике, анализ и наблюдения, корректировка и поощрение даже небольших достижений — все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника, и в конечном итоге, будущий результат компании.

    В целом остальные методы развития также достаточно эффективны каждый в своей специфике, поэтому данные методы развития персонала позволят сохранить конкурентоспособную позицию организации на рынке, обеспечат высокие стандарты выполнения работы, усилят и подготовит персонал для будущих задач, сохранит их знания, навыки и опыта, поскольку во всех методах заложен принцип повторять пройденный материал.

    Развитие карьеры создает определенные преимущества, как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более глубокой удовлетворенности трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, подложности планировать свой профессиональный рост - для работника, и в высокой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращении текучести кадров и повышении производительности труда - для организации. Развитие своих сотрудников — это трудоемкий и эмоционально напряженный процесс, и многим сегодняшним руководителям это не под силу, а ведь эффективный стиль руководства, в том числе, определяется уровнем развития сотрудников данного руководителя. Стиль – это совокупность признаков, приемов или индивидуальный «почерк» менеджера. Стили руководства представлены на рис. 1.3.

111.jpg

Рис. 1.3 - Стили руководства

     «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь», - так сказал китайский философ Мао Лун.

     Руководитель совместно с кадровой службой формирует стратегию развития персонала:

   · Оценивает потребность организации в обучении и развитии персонала – сбор информации о потребностях, технология анализа потребностей, определение приоритетов, степени важности потребностей;

     · Разрабатывает концепции развития персонала;

  · Определяет программу развития персонала в организации – программы целевой подготовки, программы развития карьеры, программы развития менеджмента и формирование кадрового резерва;

    · Ведет поиск подходящих форм обучения;

    · Организует обучение – планирует, администрирует мероприятия по обучению и развитию персонала.

     Руководитель играет ключевую роль в процессе развития сотрудника, он может быть катализатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, так как сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя или руководителя. Такое поведение и действия руководителя развивают или способствуют развитию сотрудника, а что не развивает приведено в таблице 1.7.

Таблица 1.7

Развитие руководителя

111.jpg

   Главное правило руководителя и главный инструмент в процессе развития сотрудника — собственный пример. На практике можно столкнуться с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников, причиной этого может быть:

     · не знают, как развивать;

     · не знают, зачем;

     · сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то;

     · испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником;

     · испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником;

     · боятся того, что развитый сотрудник займет их место.

    Те руководители, которые сами не развиваются и боятся развитых сотрудников, говорить здесь о них не приходится, так как их роль в развитии сотрудников только в том, что редко какой-либо сотрудник может наперекор всему развиваться самостоятельно, без руководителя, что является скорее исключением, чем правилом в менеджменте.

   Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве «образца для подражания», организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля практического применения полученных знаний.

    Ответственность за развитие сотрудника не принадлежит одному человеку. Организация в целом несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, руководитель несет повышенную ответственность за своего сотрудника, специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития, но, сам сотрудник, заинтересованный в развитии — первый катализатор этого процесса. Главная роль руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, развиваться самому, так как руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания. Классификация ролей менеджера представлена на рис. 1.4.

111.jpg

Рис. 1.4 - Классификация ролей менеджера

    Компания ООО «Адидас» поощряет сотрудников к профессиональному росту. В компании давно принято продвигать молодых, талантливых и работоспособных на руководящие должности. В ней создаются все условия, для того чтобы люди могли плодотворно работать. Компания заботится о надлежащих условиях труда, предоставляет обширный социальный пакет, проводит тренинги и семинары для персонала, следит за развитием карьеры сотрудников.

    Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров является хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах, отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции.

   В компании ООО «Адидас» специалистами отдела по персоналу в 2008 году была разработана система планирования карьеры, которая состоит из двух этапов: практики и стажировки.

    На первом этапе студентам предлагается пройти практику в одном из отделов московского офиса, чтобы получить бесценный опыт работы в компании. В ходе практики студенты могут поработать над различными задачами и проектами вместе с опытными сотрудниками. Тема каждого задания заранее обговорена с каждым студентом перед началом работы. Также студентам предоставляется возможность поработать в разных подразделениях выбранного отдела. Если практикант хорошо себя зарекомендует, ему предлагается дальнейшее трудоустройство в компанию после получения его диплома.  Преддипломную практику студенты могут пройти в период с февраля по апрель или летнюю практику с июня по сентябрь. Продолжительность такой практики составляет от одного до трех месяцев.

     Этап стажировки заключается в том, что студент, завершивший свое обучение в учебном заведении и получивший диплом, имеет возможность присоединиться к программе Functional Trainee Programme (FTP), которая стартовала летом того 2008 года. В течение нескольких лет эта программа успешно проводилась в головном офисе в Германии.

   Программа длится от одного года до полутора лет. Под нее в различных отделах компании специально формируются рабочие места для будущих стажеров. Каждому стажеру составляется индивидуальный план работы. Также в рамках программы этой стажировки возможно посещение одного из зарубежных офисов компании. После успешного прохождения программы стажер получает должность в одном из отделов офиса компании.

   Карьеру в фирменном магазине ООО «Адидас» обычно начинают с должности продавца-консультанта. В магазин ищут сотрудников, которые быстро и с готовностью обучаются, хотят развиваться, интересуются спортом и отлично находят контакт с людьми. После удачного прохождения собеседования с директором магазина кандидат становится продавцом-консультантом. Изучив основные принципы работы, продукцию, корпоративные правила и историю компании, получив навыки продаж, продавец-консультант становится полноправным членом команды. То, что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени определять его результаты. По ходу работы он имеет возможность обучатся на различных тренингах в офисе, посещать корпоративный портал развития, тем самым принимая решение о своем дальнейшем развитии в компании. Помимо продавцов в магазине также работают кассиры, кладовщики, администраторы и директор.

     У каждой должности есть так называемый «блок» - необходимые документы для выполнения работы: внутренние правила организации, его должностная инструкция, отображающая обязанности работника, его рабочая инструкция, в которой подробно описаны алгоритмы выполнения работ, разбор конкретных ситуаций, всё то, с чем он непосредственно сталкивается на рабочем месте.

    Если у работника возникает желание повыситься в должности, он может обратиться к администрации магазина с просьбой предоставить ему «блок» той должности, на которую он хотел бы обучиться. Изучая материалы вне рабочего места, работник подкрепляет полученные знания на практике – на своем рабочем месте. Далее работник отправляется на Центр Оценки, и в случае его успешного прохождения, сотрудник может занять место на новой должности в этом же магазине, либо имеет право перейти в другой розничный магазин ООО «Адидас» с предварительным согласованием своего перехода с директором и территориальным менеджером по управлению магазина, в котором он хотел бы работать.

     Более быстрому продвижению по карьерной лестнице способствует хорошее образование, опыт трудовой деятельности и конечно – желание много и успешно работать. Новичок может пойти на специальный тренинг продаж, организуемый специалистами по персоналу, и стать менеджером розницы. Он собственными глазами видит, как устроен сложный механизм успешного предприятия, учится общаться с клиентами, продавать то, что действительно востребовано в данный момент, понимать запросы потребителей, рассчитывать загрузку складов, правильно размещать товар в магазине и т. д. Он каждый день будет сталкиваться с реальными бизнес-задачами и приобретать бесценный опыт, который впоследствии позволит ему стать профессионалом розничной торговли.

    Сотруднику также могут сообщить о возможности его карьерного роста, что, безусловно, будет являться достаточно мощным стимулом в его развитии. Если же нет возможности перевести сотрудника на руководящую должность, например, администратора, заместителя директора или директора, в тот момент, когда он уже достаточно подготовлен, его наделяют дополнительными важными задачами и полномочиями, чтобы он мог реализовать приобретенные знания и навыки. Поручить этому сотруднику выполнение какого-либо задания, например, или назначить его временным лидером команды и многое другое. В таблице 1.8 представлены ожидания от должности на позицию «Начальный менеджмент».

Таблица 1.8

Ожидание от должности на позицию «Начальный менеджмент»

111.jpg

111.jpg

    Компания ООО «Адидас» принимает постоянно участие в ежегодном конкурсе «Работа года». В 2010г. компания выиграла в таких номинациях как: «Самые комфортные условия работы», «Магазины одежды, обуви» и «Работа для студентов». В 2009 г. компании присудили номинацию лучших магазинов. А в 2010г. по итогам исследования, проведенного порталом Superjob.ru среди 290 000 работающих в России компаний-работодателей, компания получила звание «Привлекательный работодатель - 2011».

    Отметив активную деятельность компании ООО «Адидас» по привлечению персонала в собственный штат, портал Superjob.ru особенно подчеркнул, что вакансии, регулярно размещаемые компанией на портале Superjob.ru, получали наибольший отклик от соискателей. Звание «Привлекательный работодатель-2010», полученное компанией, — это не просто показатель большого доверия людей, находящихся в поиске работы, но и знак перспективной и открытой компании, имеющей стабильное положение на рынке.

    Директор – самое главное лицо в магазинах компании. На нем лежит большое число обязанностей, а ответственности за магазин, за все процессы в нем происходящие.

   Директор – это человек, который знает в магазине абсолютно все, так что в случае каких-либо непредвиденных ситуаций всегда знает, как с ней справится. Директор с самого начала принимает активное участие в обучении продавца-консультанта, знакомя его с порядком работы в магазине в первый день программы Fast Track, и сам же принимает у него экзамен, когда курс обучения заканчивается. А потом же и работает с нанятым сотрудником бок о бок, участвуя в его личном развитии. Он отслеживает работу каждого сотрудника, поощряет и наказывает, раскрывает потенциал.

   На основе своих наблюдений за работой своих сотрудников, директор может самостоятельно составить план развития каждого работника, предлагает посетить определенные тренинги и курсы, проводит личные беседы, ведет переговоры с вышестоящим руководством – территориальным или региональным менеджером. Поделившись своими планами в отношении какого-либо сотрудника, директор может поднять вопрос о дальнейшем его продвижении, и менеджеры, в свою очередь, могут принять решение о собеседовании с таким человеком.

      Директор сам должен постоянно развиваться, посещая специальные тренинги для администрации магазина, улучшая свои коммуникативные навыки, ведь он является примером для подражания, который все умеет и все знает – в этом и состоит его главная роль. Ответственность за развитие сотрудника не принадлежит одному человеку. Компания в целом несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, директор несет повышенную ответственность за своего сотрудника, менеджеры по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития, но, сам сотрудник, заинтересованный в развитии — первый начинает процесс. В целом роль директора на организацию и развитие персонала внутри магазина огромна, именно он играет ключевую роль в процессе развития сотрудника.

     Самый главный человек в компании – это генеральный директор, и его пост с 2000 года занимает Мартин Шенкланд. Мартин Шенкланд окончил университет New South Wales в Австралии в 1995 году, где получил диплом сертифицированного аудитора Institute of Chartered Accountants. Работал в компании KPMG в Сиднее и в Москве, работал в одной из компаний «большой четверки» менеджером по аудиту. Пришел в компанию на должность финансового контролера. На позиции финансового контролера он отработал около 2,5 лет, успел застать кризис 1998 года. А в середине 2000-го, когда ему было 28 лет, его назначили генеральным директором компании. В то время российское представительство Adidas Group являлось частью сегмента так называемых развивающихся рынков, и только в 2005 году оно стало напрямую подчиняться штаб-квартире компании в Германии.

     Генеральный директор много времени и внимания уделяет персоналу.  Он считает, что необходимо рассматривать каждого кандидата индивидуально. Для того чтобы обслуживать розничную сеть, необходимы специалисты во всех областях – от архитекторов и дизайнеров до маркетологов и специалистов по логистике. Поэтому для него важны, в первую очередь, персональные качества человека, а не его опыт, он призывает правильно оценивать потенциал кандидатов. Он очень ценит предпринимательские таланты, так как считает, что каждый директор магазина отвечает за все направления деятельности, что от него зависит подбор работников, расписание работы, планирование закупок – то есть, что он, по сути, руководит «маленьким государством». Мартин сам интервьюирует кандидатов на позиции высшего уровня – тех, кто непосредственно будет ему подчиняться. Иногда случается, что кто-то из его прямых подчиненных просит его провести беседу с их кандидатами, и Мартин всегда с радостью соглашается.

    Головной офис компании Adidas Group находится в Германии в городе Херцогенаурах. Именно там принимаются все самые важные решения о развитии компании, разрабатываются планы и методики развития.

   Роль головного офиса в российском представительстве компании очень важна, поскольку специалисты отдела по персоналу офиса принимают самое активное участие по внедрению своих разработок развития персонала.

   Лучших сотрудников компании отправляют на стажировку в головной офис, где они получают прекрасную возможность поднять свой профессиональный уровень, участвуя в различных программах развития.

    Также менеджеры по персоналу головного офиса посещают представительство в России вместе с каким-либо руководителем высшего звена с целью проведения различных тренингов. Такие визиты несут в себе высокую ценность, так как на них происходит очень полезный обмен знаниями и опытом. Возможность пообщаться с руководителем такого уровня, задать ему вопросы, поучиться на его личном опыте — это неоценимая помощь и великолепная возможность самоусовершенствования для сотрудников ООО «Адидас».

Финансы и кредит

Кадровая политика

Платное содержание

Заказать диплом

Ваша заявка успешно отправлена!

загрузка карты...

Адрес:

г. Москва, ул. Горбунова, д.12к2, стр.8
Офис А307Б  с 10 до 18


Телефон:

8(926) 010-16-66

форма обратной связи